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¿Está la empresa matando su propia estrategia?

No sé si alguno de vosotros, como nosotr@s, tiene la sensación de que hay un abuso de la palabra “estrategia”. Incluso un amigo, recién ascendido nos comentaba: “Todo tiene que ser una estrategia en la organización, prácticamente se necesita una estrategia para ir a tomar un café”.

La segunda cosa que destacó fue que, en realidad, nadie estaba pensando estratégicamente. Cuanto más se utilizaba la palabra, dijo, menos significativo era lo que se acababa haciendo. Era como si la “estrategia” fuera sinónimo del proceso de realización de un presupuesto dilatado en el tiempo y mal administrado.

Idealmente, el desarrollo de una estrategia tiene que ser emocionante: cuando la elaboramos queremos crear un futuro para la organización, así como hacer participar a su gente en este proceso. Desgraciadamente, con demasiada frecuencia, el monstruo de la planificación presupuestaria, la burocracia y las reglas enturbian el proceso. De este modo, el monstruo no crea coherencia. No crea energía. No emociona a la gente. Y, en definitiva, la empresa tiene problemas para inventar nuevos productos, servicios, y definir su futuro.

Pero, ¿cómo la estrategia puede deshacerse del monstruo del presupuesto?

Pues, replanteándola como una historia. La estrategia no implica racionalizar o mejorar las operaciones o las estructuras organizativas actuales. No es un presupuesto, un plan anual, o la resolución de un problema específico. Es una historia convincente sobre el descubrimiento de las posibilidades latentes de la empresa. Se trata, pues, de imaginar un gran objetivo, en mayúsculas y en negrita, así como de diseñar las vías posibles para alcanzarlo.

En definitiva, se trata de separar el proceso de planificación estratégica de la realización del presupuesto. Así, cada directivo tendrá dos grandes tareas y bien diferentes: ejecutar la operación, tal como existe hoy, y repensar la organización para que pueda sobrevivir y prosperar en el futuro. La planificación del presupuesto no sólo ayudará a la organización a gestionar las operaciones de hoy, sino que también las extrapolará hacia el futuro próximo. Por otra parte, la estrategia se enfrentará a un futuro incierto y imaginará el estado futuro deseado. Cuando las dos actividades se confunden es cuando la elaboración de los presupuestos puede dejar al margen el proceso de toma de decisiones estratégicas.

En este sentido es necesaria la creación de dos sistemas separados, uno para la estrategia y otra para el presupuesto. De esta manera, la elaboración de estrategias debe centrarse en la creación de la empresa “del mañana” en base a su razón de ser, su declaración de principios, sus metas y ambiciones para el futuro . Este sistema tiene un horizonte temporal más largo, y evidentemente tiene que haber un presupuesto de “un fondo de inversión” destinado a tal fin. Por su parte, el sistema presupuestario debe ser construido en torno a los indicadores clave de rendimiento de la organización y, consecuentemente, con un horizonte temporal más corto.

Dedica tiempo y espacio para la estrategia. Demasiado a menudo, las mismas personas que deberían trazar el futuro de la organización están tan absorbidas por el día a día que no tienen tiempo para pensar en lo que le puede pasar a la empresa mañana. Reúne a los trabajadores más visionarios, motivados y, sobretodo, con talento de la organización y reflexionad regularmente sobre:

_ ¿Qué se ha hecho hasta ahora?
_ ¿Qué queremos ser en un futuro?
_Y, finalmente, ¿cuál es el camino para llegar?

Con los resultados de estas reflexiones, la capacidad de implicar a toda la organización y la separación de las operaciones de la estrategia es posible que tu empresa pueda definir un nuevo gran futuro por sí misma. Cuando esto ocurra, estarás pensando estratégicamente.

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This entry was posted on August 30, 2013 by in CEO, Leadership, Planning, Strategy.

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